Eine „alte Tugend“, ihre Stolpersteine, ihre Potenziale. Ein Plädoyer für Tough Skills.
„If you can make it there, you can make it anywhere“. Nein, nein. Wir singen keine Hymne auf New York. Wir schnappen uns die Zeile, um Ihre Aufmerksamkeit auf den Hotspot jedes produzierenden Unternehmens zu lenken: den Shopfloor. Hier wird der Mammutanteil der Wertschöpfung jedes Fertigungsbetriebes geschaffen. Was hier erreicht und nicht erreicht wird, macht die Wettbewerbsfähigkeit jedes Produktionsbetriebes aus.
Ja, wir sind ein Unternehmen, das produzierende Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung unterstützt. Industrie 4.0, Smart Factory, IoT, IIoT … – unsere Welt. ABER: So sehr wir von den Möglichkeiten und Zukunftspotenzialen der Digitalisierung überzeugt sind: Digitalisierung ist ein TOOL. Dieses Tool ist so effektiv und effizient, wie die Aufmerksamkeit für seine Stolpersteine hoch ist.
Worauf wollen wir hinaus? Die Realisierung erfolgreicher Digitalisierungsprojekte hängt vom Zusammenspiel von Mensch und Maschine ab. So weit, so gut. Ausreichend oft gehört. Doch was GENAU ist darunter zu verstehen? Hier kommt unser Plädoyer: Es geht darum – nach wie vor, weiterhin und immer mehr – wie umsichtig und gut Menschen MITEINANDER umgehen. Darum, wie aufmerksam und kompetent Teams ihr Zusammenwirken gestalten und entwickeln. Denn davon hängt ab, wie sie mit ihren Tools umgehen – und ob es ihnen gelingt, ihre Potenziale zu nutzen und auszuschöpfen.
Systematische Führung am Ort des Geschehens
Schwenken wir zum Shopfloor und damit zum Shopfloor Management. Ein Begriff, der mit großer Selbstverständlichkeit verwendet wird. Quasi schlussfolgernd „Wo ein Shopfloor, da ein Shopfloor Management“. Was soweit ja auch stimmt – wenn man unausgereiftes, vernachlässigtes, ermüdetes Shopfloor Management mit dazu zählt.
Wo auch immer Menschen gemeinsam arbeiten, wird strukturiert, organisiert, geführt. Allerdings nicht automatisch gut oder gar optimal. Ein gekonntes Zusammenspiel erfordert Aufmerksamkeit, Reflexion, Austausch, Einigung, Beharrlichkeit. Auffällig: Genau diese Fähigkeiten werden meist (und nicht zuletzt in der Industrie) als „Soft Skills“ angesehen.
Unternehmen denken oder befürchten, ihre Digitalisierungsprojekte im Shopfloor würden an entsprechenden Anlagen und IT-Lösungen (bzw. deren Kosten) scheitern, an fehlendem oder unzureichendem technischen Know-how. Wir beobachten: Der Erfolgsfaktor Nummer 1 für gelungene Digitalisierungsprojekte jeder Größe sind die Soft Skills – die in Wahrheit „Tough Skills“ sind.
Konzeptionell gesehen ist Shopfloor Management ein Instrument. Eingesetzt mit dem Ziel, die zentralen wertschöpfungsrelevanten Handlungen unmittelbar am Ort des Geschehens, dem Shopfloor, auszuführen:
- leiten (planen, organisieren, entscheiden)
- Abweichungen vom Soll erkennen
- Probleme lösen
- Ressourceneinsatz optimieren
Um das zu ermöglichen, werden anerkannte Maßnahmen und Methoden eingesetzt:
- Ausrichtung an standardisierten Zielen und Prozessen
- Leiten anhand von Zahlen, Daten und Fakten, sprich: Kennzahlensysteme
- Kontrolle von Abweichungen und damit schnelle Problembehebung anhand von Visualisierungen
Je mehr diese Maßnahmen durch IT-Lösungen und datenbasiertem Equipment unterstützt werden, desto höher der Digitalisierungsgrad des Shopfloor Managements. Das ist also die technische Seite.
Die Herausforderungen jenseits von Standards, Kennzahlen und Equipment
So ausgeklügelt die technische Seite aber auch entwickelt sein mag (eine für sich genommen anspruchsvolle Aufgabe), in der Praxis wird schnell deutlich: Wird der zwischenmenschlichen Seite nicht eine zumindest ebenso hohe Aufmerksamkeit gewidmet, können die Möglichkeiten, die Technik und Methodik liefern, nie im vollen Ausmaß ausgeschöpft werden.
Schon bei der Einführung der Systeme und Methoden sind die „menschelnden“ Ebenen die erfolgsentscheidenden:
- Ein klares Führungs- und Rollenverständnis, um alle Schnittstellen zu allen direkt und indirekt betroffenen Bereichen zu kennen und zu gestalten.
Eine entwickelte Kommunikations- und Austauschkultur, um die notwendige Zusammenarbeit und die unabdingbare Entwicklungsfähigkeit jedes einzelnen und des gesamten Systems zu ermöglichen.
Jörg Brenner beschreibt in seinem 2019 erschienenen Buch „Shopfloor Management und seine digitale Transformation“ drei verbreitete Schieflagen im Shopfloor. Sie veranschaulichen die Problematik jenseits ausgefeilter Standards, Kennzahlen und Equipments.
Schieflage 1: Mikro-Management
Die Führungskraft ist davon überzeugt, dass nur er weiß, was zu machen ist. Die Ebenen unter ihm schätzt er als nicht kompetent genug ein, um ohne ihn die richtigen Entscheidungen zu treffen. Somit werden alle Ebenen unterhalb dieser Führungskraft zu reinen Ausführungsorganen degradiert, die weder eigenen Entscheidungen treffen, noch eigene Ideen einbringen können. Alle wichtigen Informationen sind in einer Hand gebündelt. So „ausgehungert“ fehlt den Mitarbeitern mit der Zeit tatsächlich die Problemlösungskompetenz. Die Motivation der Mitarbeiter beschränkt sich auf die Erfüllung ihrer Aufgaben. Sie erleben, dass sie sich nicht einbringen können, ihr Wissen und ihre Meinungen sind nicht gefragt. Ihr Know-how zu Prozessen, Anlagen und Optimierungspotenzial wird in keiner Weise genutzt, um den Bereich – und damit das Unternehmen – voranzubringen.
Schieflage 2: Firefighting
Beim Firefighting wird ein Problem nach dem anderen gelöst, ohne dass die Ursache des Problems beseitigt wird. Dadurch entsteht das Problem immer wieder. Die Führungskraft löscht ein Feuer, dann das nächste und das nächste, ohne wirklich zu analysieren, warum das Feuer entstanden ist. Bleibt eine Maschine stehen, findet er schnell eine Lösung, um sie wieder in Gang zu bringen, ist ein Liefertermin gefährdet, schafft es der Firefighter trotzdem noch, dass der Kunde zufrieden gestellt werden kann. Die Firefighter sind daher auch die Helden des Unternehmens. Genau hier sieht Brenner Ursache und Problem: Wer steht mehr im Rampenlicht? Die Person, die ein Feuer gelöscht hat? Oder die Person, die das Feuer von vornherein verhindert hat? Firefighter erreichen leichter einen hohen Status im Unternehmen als Feuervermeider. Beide Ansätze verlangen nach unterschiedlichen Qualifikationen und Systematiken. Der technischen Kreativität und dem Detailwissen des Firefighters stehen fundierte Kenntnisse von Problemlösungsprozessen des Feuervermeiders sowie seine Fähigkeit des Fachwissens aller Beteiligten einzubinden gegenüber.
Schieflage 3: Remote Leadership
Führen per Fernsteuerung – ein Management-Stil, der sich speziell aus der zunehmenden Digitalisierung ergibt. Denn sie bietet verstärkt die Möglichkeit, dass die Führungskraft nicht mehr vor Ort sein muss. Die Technik ermöglicht die weitgehende Interaktion über elektronische Medien. Die Führungskraft verlässt sich auf die Informationen, die in digitaler Form zur Verfügung gestellt werden. Die Präsenz vor Ort reduziert sich auf ein Minimum, ebenso der direkte, persönliche Kontakt mit den Mitarbeitern. Entscheidungen werden aus der (vermeintlichen) Transparenz aufgrund vorliegender Daten abgeleitet. Die übersehene Falle: Das System kann noch so ausgeklügelt und effizient sein, es kann nie zu 100 % die Arbeit vor Ort ersetzen. Was im Shopfloor passiert, kann nicht in allen Facetten virtuell abgebildet werden. Daten bleiben eine Abstraktion. Jeder Produktionsbereich ist wie ein lebender Organismus, der seine eigene Dynamik hat. Die Menschen stellen beim Shopfloor Management (immer noch) einen zentralen Faktor dar.
Die Erfolgsfalle und die heilende Konsequenz
Wann nun fällt im Unternehmen auf, dass Rollenverständnis, Führungsstil, Kommunikation – und damit Fehlerkultur, Mitarbeitermotivation und Leistungsfähigkeit im Shopfloor – an einem der oben beschriebenen Symptome kranken? Sehr oft dann, wenn die so „getaktete“ Führungskraft ausfällt. Durch Beförderung, Stellenwechsel, Krankheit, Ruhestand.
Hier zeigt sich eine zusätzliche Problematik, die Jörg Brenner aus jahrelanger Beobachtung der Shopfloor-Praxis in seinem Buch beschreibt:
Selbst ein hoch entwickeltes auf allen Ebenen konsequent gelebtes Shopfloor Management bricht häufig dann ein, wenn ihre Schlüsselfigur ausfällt/ersetzt wird.
Das ist ein wichtiger Hinweis auf einen weiteren Stolperstein des Shopfloor Managements: Was als Kultur des Miteinanders entwickelt und gelebt werden muss, wird in Wahrheit von einer (besonders fähigen) Leitungskraft verkörpert und am Pulsieren gehalten.
Die Krux: Alle gehen auch nach dem Ausscheiden der Führungskraft davon aus, dass das Shopfloor Management weiterhin funktioniert. Denn alle Systeme sind gut aufgesetzt, die Instrumente und Maßnahmen haben sich bewährt, die Zahnräder des Teams greifen gut geölt ineinander. Unbemerkt passiert nun allerdings folgendes: Gerade durch den erzielten Erfolg wird das Shopfloor Management bald nicht mehr mit der ursprünglichen Konsequenz betrieben.
Diese „Erfolgsfalle“ blüht nicht nur Shopfloors, die eine zentrale Führungskraft verlieren. Sie schlummert in allen erfolgreichen Produktionsbetrieben: Die geforderten Volumen steigen kontinuierlich, es wird immer schwieriger, die operativen Ziele zu erreichen. Fehler und Modifikationen bisheriger Routinen schleichen sich ein. Zugleich hat niemand die Freiräume, sich um das Nachzurren der Prozesse und Systeme zu kümmern. Alle Kapazitäten werden zur Produktion der notwendigen Stückzahlen bereitgestellt. Die Wunde, die die Erfolgsfalle reißt: explodierende Kosten.
Die notwendige heilende Konsequenz: Die Rückbesinnung auf die „Tugenden“ des umsichtigen Shopfloor Managements – inklusive all seiner technischen und zwischenmenschlichen Aspekte.
Buchtipp
Jörg Brenner 2019 „Shopfloor Management und seine digitale Transformation. Die besten Werkzeuge in 45 Beispielen“, Praxisreihe Qualität, Hanser Verlag München
