Die typischen Schwachstellen von Kennzahlen in der Fertigung und wie sie zu umgehen sind.
Kennzahlen sollen abbilden, inwiefern es im Shopfloor gelingt, gesetzte Ziele einzuhalten. Dabei geht es nicht nur um Gesamtergebnisse. Jeder Schichtleiter und Meister braucht ein Hilfsmittel, um beurteilen zu können, ob seine Mannschaft und seine Mitarbeiter die gesetzten Standards erreichen. Schon damit wird deutlich, dass Kennzahlen heikel sind. Kennzahlen können sehr mächtig sein, aber auch nahezu sinnlos. Sie können Sicherheit geben, aber die Realität auch bis zur Unkenntlichkeit verschleiern. Kein Wunder, dass ein kritisches Kennzahlen-Verständnis als erfolgsentscheidend gilt.
Kennzahlen (Key Performance Indicators – KPI) verdichten Realität. Sie bilden anhand zahlenmäßig erfassbarer Sachverhalte ab, „was geschieht“, monatlich, wöchentlich oder tagtäglich. Rüstzeit, Taktzeit, Termintreue, Ausschussquote, Produktivität, Reklamationsquote, Durchlaufzeit, Krankenstand, usf. Kennzahlen bieten ein kontinuierliches Feedback und somit die Möglichkeit, (1) Abweichungen zu erkennen, (2) die Gründe für die Abweichungen herauszufinden und (3) entsprechende Maßnahmen zu setzen. Diese Maßnahmen können reaktiv gesetzt werden, um auf akute Probleme zu reagieren, oder proaktiv, um Abweichungen nachhaltig abzustellen.
„Nur was gemessen wird, kann auch gemanagt werden“ einer der Lieblingssätze der Betriebswirtschaft. Angesichts der zahlreichen Tücken, die im Fahrwasser von Kennzahlen treiben, sollte das Credo jedoch betonen: Nur was sinnvoll gemessen und korrekt interpretiert wird, kann sinnvoll gemanagt werden. Denn jede Kennzahl ist nur ein quantitativer Indikator – der einer qualitativen Überprüfung und Interpretation bedarf. Womit wir bei den Fallen sind, die es zu umgehen gilt. Jörg Brenner differenziert in seinem Buch Shopfloor Management und seine digitale Transformation sechs typische Schwachstellen im Umgang mit Kennzahlen.
Es werden zu viele Kennzahlen erhoben
Kennzahlen dokumentieren nicht nur Arbeit, Kennzahlen machen Arbeit. Werden Kennzahlen wahllos erhoben, überfordert der Aufwand der Auswertung, Nachverfolgung, Interpretation und Maßnahmen-Entwicklung/-Umsetzung die dafür Zuständigen. Oder der Aufwand steht in keinem adäquaten Verhältnis zum Mehrwert dieses Aufwands. So werden Kennzahlen schnell zu Datenmüll. Der Fokus geht verloren und es besteht die Gefahr, dass auch die wirklich wichtigen Kennzahlen ungenutzt bleiben.
Kennzahlen sind zu komplex
Von der Belegschaft werden Kennzahlen oft skeptisch gesehen. Kennzahlen können als Kontrollinstrument (miss)verstanden werden. Eine zusätzliche Skepsis verursachen Kennzahlen, die so komplex aufgebaut sind, dass sie außerhalb eines engen Kreises nicht mehr verständlich sind. Doch wer eine Kennzahl nicht versteht, für den ist auch unklar, wie er den Wert durch sein Zutun positiv beeinflussen kann. Damit geht eine wichtige Funktion der Kennzahl verloren: Das Feedback zur eigenen Leistung, um diese Leistung zu halten bzw. zu verbessern.
Kennzahlen bleiben auf übergeordneten Ebenen
Hier entsteht eine ähnliche Problematik, wie bei zu komplexen Kennzahlen. Wenn Kennzahlen die Leistung einer ganzen Abteilung oder eines Bereiches spiegeln, wird es für einzelne Bereiche und Mitarbeiter schwer, sich mit dieser Zahl zu identifizieren. Auch auf die Gefahr hin, dass Kennzahlen als Kontrollinstrument empfunden werden: Kennzahlen müssen so angelegt werden, dass auch der Betrag jeder/jedes Einzelnen zählt. Und dafür muss der Beitrag erkennbar sein (Der Skepsis gegenüber Kennzahlen als Kontrollinstrument ist durch eine entsprechende Unternehmenskultur gegenzusteuern).
Kennzahlen sind nicht aufeinander abgestimmt
Alle Prozesse, die über Kennzahlen und Kennzahlensysteme kontrolliert und geregelt werden, „zahlen auf ein Konto ein“: den Unternehmenserfolg. Alle Prozesse sind miteinander verzahnt. Optimiert nun ein Bereich seine Kennzahl, ohne zugleich darauf zu schauen, dass dies nicht auf Kosten eines anderen Bereichs gehen darf, ergeben sich nicht intendierte – teils fatale – Folgen. Es bedarf einer holistischen Betrachtung und Regelung aus übergeordneter Perspektive.. Dafür ist es notwendig, dass Bereiche und Abteilungen im Austausch stehen und ihre Kennzahlen mit entsprechendem Weitblick gestalten. Nur mit diesem Gesamt- und Weitblick können Kennzahlen tatsächlich als Werkzeug zur Sicherung des Unternehmenserfolgs dienen.
Kennzahlen führen zu Fehlverhalten
Kennzahlen haben Folgen, dazu sind sie da. Die Krux liegt aber darin, dass Kennzahlen auch zu unerwünschten Effekten führen können. Was dann fatal sein kann, wenn diese nicht bedacht bzw. entdeckt werden. Wer vor allem auf die Zahlen blickt, die Auskunft über einen (quantitativ messbaren) kleinen Teil seiner Leistungen gibt, wird diese Aufmerksamkeit anderswo abziehen. Es geht nicht mehr „um die Sache an sich“, um das übergeordnete Ganze, sondern nur noch um das darum, einen bestimmten Wert zu erzielen – und das vielleicht mit ungeeigneten Mitteln.
Kennzahlen liefern ein falsches Bild der Realität
Mit Kennzahlen ist es wie mit allen Daten: Sie sind nur die Basis von Erkenntnissen. Sie müssen valide erhoben und valide interpretiert werden. Hier liegt freilich eine ernsthafte Fehlerquelle, etwa wenn nicht für den gesamten Shopfloor Daten vorliegen, weil nicht alle Maschinen und Anlagen in eine Datenerfassung eingebunden sind. Es liegt somit kein Gesamtbild vor, um die Realität angemessen abzubilden. Ein ebenfalls falsches Bild entsteht durch Kennzahlen, die nicht (häufig genug) nachgeschärft werden. Werden z. B. für die Berechnung der Effizienz im Kontext der Kennzahl OEE (Overall Equipment Effectiveness) Zykluszeiten verwendet, so ändern sich diese, wenn Verbesserungen von relevanten Prozessen erreicht werden. Wird die Zielkennzahl nicht in angemessenen Zyklen überprüft und angepasst (was meist nicht geschieht), ergibt sich unbemerkt ein verfälschtes Bild.
Die Lösungen zu diesen Fehlerquellen entspringen einem entsprechend kritischen und aufmerksamen Kennzahlen-Bewusstsein. Jedes Unternehmen steht vor der Aufgabe, sein Kennzahlsystem selbst zu entwickeln und vor allem: laufend zu evaluieren und anzupassen. Das wiederum gelingt nur, wenn die Kennzahlen systematisch aus den Zielen des Unternehmens abgeleitet werden – und das mit Einsatz des Wissens- und Erfahrungsschatzes aller, die dazu beitragen können. Dabei ist es hilfreich sich (vorerst) auf einige wichtige Kennzahlen zu konzentrieren. Für die Identifikation der Belegschaft ist wichtig, dass die erhobenen Kennzahlen für sie nachvollziehbar und einleuchtend sind. Ebenso, dass jedem einzelnen bewusst ist, mit welchem persönlichen Einsatz er/sie zur positiven Entwicklung der Kennzahl beitragen kann. Und nur wenn alle wissen UND spüren, dass kritische Rückmeldungen und Verbesserungsvorschläge willkommen sind, um die Aussagekraft der Daten immer weiter zu verbessern, entsteht ein lebendiges Kennzahlensystem, dass sein Potenzial als verlässliches betriebsinternes Monitoring ausschöpfen und erfüllen kann.
Unser Zugang zum Thema: Als Maschinenanbinder sorgen wir dafür, dass Kennzahlen an allen Maschinen und Anlagen digital erfasst werden können – auch dort, wo das bisher aufgrund uneinheitlicher Systeme, Hersteller und Generationen nicht realisiert werden konnte. Und das valide, sinnvoll sortiert und optimal aufbereitet. Kurzum: Wir lösen Ihr Connectivity-Problem und ermöglichen Ihnen ein durchgängig digitales Erheben, Speichern und Analysieren Ihrer aussagekräftigen Daten. Melden Sie sich jederzeit, wenn wir Sie unterstützen können. Wir sind gerne für Sie da!
Buchtipp
Jörg Brenner, Shopfloor Management und seine digitale Transformation. Die besten Werkzeuge in 45 Beispielen. Carl Hanser Verlag München 2019
